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??一場醞釀已久的萬科式“頂層革命”，終于落地。

??9月17日，萬科集團(tuán)網(wǎng)站更新了組織架構(gòu)和管理團(tuán)隊(duì)信息，核心是集團(tuán)總部強(qiáng)力集權(quán)，原先的區(qū)域?qū)蛹壢咳∠?，變成?6個由總部直接管控的地區(qū)公司；物業(yè)、商業(yè)、長租公寓等8個事業(yè)部保持不變，由總部直接管控。

??隨著萬科區(qū)域公司被取消，開發(fā)業(yè)務(wù)的投資、財(cái)務(wù)、運(yùn)營等權(quán)限上收到集團(tuán)，深鐵背景管理層的實(shí)際權(quán)限已經(jīng)從集團(tuán)滲透到一線執(zhí)行層面。

??有分析稱，萬科此次組織架構(gòu)大調(diào)整，是其應(yīng)對行業(yè)深刻變化的主動變革，它標(biāo)志著萬科徹底告別了過去相對分散的“諸侯模式”，轉(zhuǎn)向高度集權(quán)、精細(xì)化管理和專業(yè)化運(yùn)營的新階段。

??但這場變革的最終效果如何，仍待時間檢驗(yàn)。集團(tuán)總部在收權(quán)后，是否具備足夠的專業(yè)能力和效率來直接指揮前線，如何避免決策鏈條縮短但效率未必提升的新問題，都是對萬科新管理團(tuán)隊(duì)的考驗(yàn)。

??在新組織架構(gòu)落地的同時，9月16日晚間，萬科公告稱，公司第一大股東深鐵集團(tuán)向公司提供不超過20.64億元借款。自2025年初深鐵集團(tuán)全面接管以來，已累計(jì)向萬科提供借款近260億元。

??撤區(qū)域、收權(quán)限、派高管、注資金，深鐵集團(tuán)正打出一套組合拳，全力救助萬科。

??企業(yè)架構(gòu)大調(diào)整

??萬科此次組織架構(gòu)調(diào)整的核心在于，撤銷了原有的開發(fā)經(jīng)營本部以及其下的五大區(qū)域公司（華東、南方、北京、西南、華中），將原有的“5+2+2”架構(gòu)（5大區(qū)域公司、2個總公司、2個直管公司）調(diào)整為集團(tuán)總部直接管理的16個地區(qū)公司。

??這標(biāo)志著，萬科打破了沿用近20年的“集團(tuán)-區(qū)域-城市”三級架構(gòu)，轉(zhuǎn)向更扁平化的二級管控體系（總部-城市）。萬科延續(xù)多年的傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人模式，似乎正在讓位于一種更具掌控力的“總部集權(quán)”模式。

??一位行業(yè)觀察人士稱，過去區(qū)域公司“各自為戰(zhàn)”造成的資源浪費(fèi)、決策失誤和內(nèi)耗，在當(dāng)下已成為企業(yè)不能承受之重，集權(quán)管控的核心目的之一就是“極限降本”，打破“諸侯割據(jù)”、杜絕內(nèi)部損耗，實(shí)現(xiàn)資源全國一盤棋。

??萬科新的組織架構(gòu)，主要分為三大板塊：

??一是集團(tuán)總部，設(shè)有董事會辦公室、集團(tuán)辦公室/黨群工作部以及11個中心（如投資發(fā)展中心、審計(jì)監(jiān)察中心、成本招采中心、工程管理中心、產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心、數(shù)智科技中心等），直接指揮前線。

??二是地區(qū)公司（共16個）：包括北京公司、津冀公司、山東公司、上海公司、浙江公司、華中公司、廣佛公司、深圳公司、蘇皖公司、莞珠公司、西南公司、蘇南公司、福建公司、東北公司、云桂公司、西北公司，由總部直接管理。

??三是事業(yè)部（共8個），涵蓋物業(yè)、商業(yè)與酒店、辦公、長租公寓、海外、食品、物流及財(cái)顧八大多元化業(yè)務(wù)。

??萬科的管理團(tuán)隊(duì)也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整：

??董事長辛杰，黨委副書記兼紀(jì)委書記、工會主席解凍，執(zhí)行副總裁郁亮，執(zhí)行副總裁李鋒，執(zhí)行副總裁兼財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人韓慧華、董事會秘書田鈞等核心高管職務(wù)保持不變。

??但財(cái)務(wù)層面出現(xiàn)了一位新面孔——集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)卜令秋，一位來自深鐵系的高管。他曾先后在深圳市市政工程總公司、深圳市天?。瘓F(tuán)）股份有限公司、深圳市天健瀝青道路工程有限公司、深圳市市政工程總公司供職。

??在集團(tuán)總部關(guān)鍵崗位中，張海（原開發(fā)經(jīng)營事業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理），出任首席產(chǎn)品官、產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心總經(jīng)理；李嵬（原萬科西南區(qū)域負(fù)責(zé)人），出任投資發(fā)展中心總經(jīng)理；吳鏑（原萬科華東區(qū)域負(fù)責(zé)人），擔(dān)任首席營銷官；曹江巍（原萬科北京區(qū)域負(fù)責(zé)人），任工程管理中心負(fù)責(zé)人；丁寧（原寧波萬科總經(jīng)理），任品牌營銷中心負(fù)責(zé)人。

??新設(shè)立的16個地區(qū)公司一把手，多數(shù)由經(jīng)驗(yàn)豐富的萬科老將擔(dān)任。

??集團(tuán)執(zhí)行副總裁李剛（來自深鐵集團(tuán)），新兼任北京公司總經(jīng)理；上海公司總經(jīng)理耿冰，深圳公司總經(jīng)理唐激楊（離職后回流萬科），浙江公司總經(jīng)理陳灝，廣佛公司總經(jīng)理周軼群，華中公司總經(jīng)理易平安，西南公司總經(jīng)理劉偉東，東北公司總經(jīng)理曾巍等。

??從名單中可以看出，在危機(jī)時刻，張海、唐激楊、胡博（現(xiàn)任萬科數(shù)智科技中心負(fù)責(zé)人）等一批經(jīng)驗(yàn)豐富的“老萬科人”重獲重用，他們深諳萬科文化，具備極強(qiáng)的專業(yè)能力和執(zhí)行力，是當(dāng)下萬科想要打贏這場硬仗最需要的人才。

??通過組織調(diào)整與人事安排，深鐵正在強(qiáng)化對萬科這艘大船的控制力，確保其航行在安全航道上。

??國有資本深度介入

??這場變革醞釀已久。

??今年1月底，萬科高管團(tuán)隊(duì)就經(jīng)歷了一場“地震”，董事會主席郁亮、總裁祝九勝、董事會秘書朱旭集體辭任，深鐵集團(tuán)順勢全面接管，辛杰接替郁亮擔(dān)任董事會主席，深鐵系高管全面入駐。

??此后，深鐵集團(tuán)開啟了對萬科的“輸血”模式。就在9月16日，萬科發(fā)布公告，深鐵集團(tuán)再提供20.64億元借款，期限不超過3年，年化利率僅2.34%，用于償還萬科在公開市場發(fā)行的債券。

??這是深鐵集團(tuán)年內(nèi)第9次向萬科提供股東借款，若算上本次借款，深鐵集團(tuán)今年向萬科提供的借款總額近260億元。這種“輸血”與管理層面的深度介入，共同驅(qū)動了萬科此次以“縮層級、強(qiáng)管控”為核心的組織再造。

??萬科通過“債務(wù)騰挪術(shù)”實(shí)現(xiàn)了短期風(fēng)險(xiǎn)緩釋：截至2025年6月末，已償還243.9億元公開債，2027年前無境外公開債到期。但這并未從根本上改變其債務(wù)壓力。

??2025年半年報(bào)顯示，萬科總負(fù)債規(guī)模為8729.88億元，較年初下降7.85%，資產(chǎn)負(fù)債率降至73.11%，但凈負(fù)債率卻攀升至90.38%，較年初上升9.78個百分點(diǎn)。其核心原因在于，萬科的貨幣資金（可迅速動用的現(xiàn)金）下降的速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其有息負(fù)債下降的速度，同時可能伴隨著所有者權(quán)益的增長乏力甚至下降。

??財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年末，萬科計(jì)息負(fù)債有3642億元，其中短期借款231.46億元，一年內(nèi)到期的非流動負(fù)債為1347億元，此外還有著1362億元的應(yīng)付票據(jù)及應(yīng)付賬款，而貨幣資金只有740億元。短期償債缺口依然很大。這些還只是萬科的表內(nèi)負(fù)債。

??萬科還背負(fù)著巨額虧損，上半年歸母凈利潤虧損119.47億元；銷售金額691億元，同比下降45.7%。這也意味著，萬科自身的造血功能變得較差。通過集權(quán)控本，最大化集中資源，以應(yīng)對債務(wù)壓力，成為當(dāng)下首選。

??萬科的這次改革，實(shí)為一場為生存而戰(zhàn)的“豪賭”。最終能否成功，不僅取決于自身改革的執(zhí)行力，更取決于中國房地產(chǎn)行業(yè)能否實(shí)現(xiàn)軟著陸這個大前提。