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??五礦地產(chǎn)與中冶置業(yè)312億元的交易案引發(fā)市場關(guān)注。

??12月8日晚間，中國中冶發(fā)布公告，公司擬將所持有的中冶置業(yè)100%股權(quán)及公司對中冶置業(yè)的標(biāo)的債權(quán)一并出售給五礦地產(chǎn)控股，將所持有的有色院、中冶銅鋅、瑞木管理100%的股權(quán)和中冶金吉67.02%的股權(quán)出售給中國五礦，公司控股子公司中國華冶擬將其持有的華冶杜達(dá)100%的股權(quán)出售給中國五礦或其指定主體。根據(jù)中水致遠(yuǎn)出具的評估報告并經(jīng)各方友好協(xié)商，本次交易價格為606.76億元。

??“這是一次教科書級的‘瘦身強體’。央企內(nèi)部資源整合，既保住國有資產(chǎn)不流失，又實現(xiàn)內(nèi)部專業(yè)化分工?！碧鬟h(yuǎn)咨詢董事長兼CEO高承遠(yuǎn)認(rèn)為。

??有分析認(rèn)為，從資產(chǎn)規(guī)模看，中冶置業(yè)與五礦地產(chǎn)兩家企業(yè)合并后將誕生一個央企地產(chǎn)新巨頭，資產(chǎn)規(guī)模有望突破千億元。

??中冶置業(yè)成立于2001年，主要布局京津冀、長三角、粵港澳大灣區(qū)三大國家戰(zhàn)略高地以及長江經(jīng)濟帶，構(gòu)筑了“3+1+N”戰(zhàn)略版圖，主營業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)開發(fā)與銷售，同時涵蓋物業(yè)管理、商業(yè)地產(chǎn)、文旅康養(yǎng)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)、主題樂園等多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

??近年來，中冶置業(yè)的發(fā)展持續(xù)承壓。2024年，企業(yè)虧損額為48.5億元。進(jìn)入2025年，其虧損狀況并未扭轉(zhuǎn)，截至6月30日，中冶置業(yè)營業(yè)收入為31.92億元，同比增長了43.85%，然而，公司利潤總額卻虧損18.34億元，凈利潤虧損17.77億元。近年來，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)出現(xiàn)去化周期拉長、資金壓力加大，持續(xù)影響公司的業(yè)績表現(xiàn)與發(fā)展能力。

??接盤方五礦地產(chǎn)也正處在艱難時刻。作為中國五礦集團的下屬公司，自2022年以來，五礦地產(chǎn)已連續(xù)3年出現(xiàn)虧損，2024年凈虧損37.48億港元，銷售額也從2021年的260億元高點驟降至2024年的79.54億元。 進(jìn)入2025年，五礦地產(chǎn)依然處于虧損，上半年凈虧損規(guī)模為5.8億港元。

??10月23日，五礦地產(chǎn)宣布擬以每股1港元價格私有化，結(jié)束其30多年的上市歷程。私有化背后，主要也是業(yè)績突圍之難。

??值得一提的是，此次整合前，五礦地產(chǎn)的人事布局已率先迎來調(diào)整。11月13日，因中國五礦集團內(nèi)部的人員輪換與繼任規(guī)劃安排，何劍波辭任五礦地產(chǎn)董事會主席，43歲的戴鵬宇臨時接任，扛起統(tǒng)籌企業(yè)轉(zhuǎn)型與整合籌備的重任。

??此次整合后，五礦地產(chǎn)需向市場證明其通過整合能提升整體競爭力，扭轉(zhuǎn)當(dāng)前虧損局面，重獲資本市場信心。

??對于此次交易，中國企業(yè)資本聯(lián)盟副理事長柏文喜表示，合并后，新平臺規(guī)模將跳升，資產(chǎn)口徑達(dá)1200億元。中冶置業(yè)雖然虧損，但仍持有核心城市地塊、一級開發(fā)資質(zhì)及舊改項目。合并后，新平臺的土地儲備也將大幅增加。

??柏文喜認(rèn)為，在利潤調(diào)節(jié)方面，五礦地產(chǎn)已連虧、凈資產(chǎn)為負(fù)，并入中冶置業(yè)后可一次性計提減值，未來若地產(chǎn)復(fù)蘇，合并報表可迅速“輕裝”反彈。同時，國資委2025年改革收官考核明確要求“非主業(yè)退出、同業(yè)合并”，合并后可一次性拿到銀行并購貸、票據(jù)、保函、REITs綠色通道，降低融資成本。

??“中國五礦集團內(nèi)部，中冶置業(yè)和五礦地產(chǎn)的同業(yè)競爭徹底消除，為五礦地產(chǎn)后續(xù)退市后的整合讓出空間，也為將來中國中冶整體再融資掃清障礙?！卑匚南脖硎尽?/p>

??柏文喜認(rèn)為，中冶置業(yè)與五礦地產(chǎn)此次312億元“世紀(jì)合并”，從戰(zhàn)略邏輯上看具備“1+1>2”的潛力，但要把潛力變成現(xiàn)實，還有諸多考驗。比如，債務(wù)問題、虧損慣性、組織重疊和企業(yè)機制、文化不同帶來的碰撞。

??他表示，如果債務(wù)、虧損、組織、文化“四刀”切得干凈，合并后的“新五礦地產(chǎn)”可憑千億元資產(chǎn)規(guī)模、超高的土地儲備、極低的融資成本，在2027年回到安全區(qū)，實現(xiàn)真正的“1+1>2”；反之，只要有一個陷阱沒填平，就可能被高負(fù)債、高減值反噬，淪為反面教材。

??如今，布局已然就緒，新平臺的雛形正逐漸清晰。然而，規(guī)模合并只是序章，如何打破企業(yè)內(nèi)部壁壘、優(yōu)化資源配置、重塑核心競爭力，將紙面上的交易轉(zhuǎn)化為實實在在的盈利能力，不僅是擺在戴鵬宇面前的經(jīng)營考題，更是中國五礦集團推動央企地產(chǎn)板塊戰(zhàn)略重構(gòu)的關(guān)鍵一步。

??市場正在等待一個答案。