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??當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)的"高周轉(zhuǎn)"神話已成往事，越來(lái)越多的房企發(fā)現(xiàn)，過(guò)去動(dòng)輒投入數(shù)萬(wàn)元辦一場(chǎng)暖場(chǎng)活動(dòng)的成本邏輯，在如今的市場(chǎng)環(huán)境下已難以為繼。與此同時(shí)，社群運(yùn)營(yíng)作為一種全新的運(yùn)營(yíng)模式悄然崛起，成為行業(yè)在存量時(shí)代的新探索。

??數(shù)據(jù)顯示，從2022年到2025年，“地產(chǎn)社群”關(guān)鍵詞的微信搜索量增長(zhǎng)了近10倍。這一數(shù)字的躍升，折射出整個(gè)行業(yè)對(duì)“低成本獲客”的迫切需求。本研究基于華潤(rùn)、華發(fā)、金茂等房企的真實(shí)案例，聚焦預(yù)算收緊的行業(yè)現(xiàn)狀，試圖回答一個(gè)核心問(wèn)題：存量時(shí)代，房企如何實(shí)現(xiàn)"花更少的錢(qián)，辦更多的事"？

??01社群運(yùn)營(yíng)，成為房企的"必答題"

??房地產(chǎn)行業(yè)的底層邏輯已然改變。過(guò)去是“拿地-建房-賣樓”的一次性買(mǎi)賣，而如今，“交付-運(yùn)營(yíng)-服務(wù)”的長(zhǎng)期陪伴模式成為主流。購(gòu)房者的需求也隨之升級(jí)，不再僅關(guān)注房子的地段與戶型，更在意入住后能否擁有和睦的鄰里關(guān)系、身處有溫度的社區(qū)環(huán)境。 

??社群運(yùn)營(yíng)的出現(xiàn)，恰好契合了行業(yè)與購(gòu)房者的雙重需求。它用一種更"輕"的方式，把業(yè)主變成朋友，把單次交易變成長(zhǎng)期關(guān)系，將房企的單向推銷轉(zhuǎn)變?yōu)榕c業(yè)主的雙向共創(chuàng)。更重要的是，這種運(yùn)營(yíng)模式能實(shí)現(xiàn)低成本落地，為房企在預(yù)算收緊時(shí)提供了新的解題思路。 

??多家房企的實(shí)踐數(shù)據(jù)，直觀印證了社群運(yùn)營(yíng)的成本優(yōu)勢(shì)。2025年上半年，華發(fā)股份華友薈的社群活動(dòng)到訪單人成本僅為155元，而同期媒體投放的單客成本高達(dá)4699元，社群運(yùn)營(yíng)單客成本僅為傳統(tǒng)媒體投放的 3.3%，這意味著同等預(yù)算下，社群觸達(dá)的業(yè)主數(shù)量是傳統(tǒng)投放的30倍。 

??華潤(rùn)潤(rùn)比鄰的成本控制表現(xiàn)更為亮眼：2025年上半年，其場(chǎng)均活動(dòng)費(fèi)用僅為792元，費(fèi)用同比下降72.9%；人均費(fèi)用更是降至26元。金茂溫州則另辟蹊徑，將原本動(dòng)輒上萬(wàn)元的暖場(chǎng)活動(dòng)成本大幅壓縮，實(shí)現(xiàn)月均開(kāi)展50-60場(chǎng)活動(dòng)僅花費(fèi)一萬(wàn)元，平均每場(chǎng)成本不足 200 元，卻能吸引上百位業(yè)主參與。

??這些數(shù)字背后，是房企對(duì)于“成本”與“效果”關(guān)系的重新定義：社群運(yùn)營(yíng)并非行業(yè)下行時(shí)“降本”的無(wú)奈之舉，而是房企主動(dòng)謀求服務(wù)與運(yùn)營(yíng)“提質(zhì)”的戰(zhàn)略選擇。

??02三大破局路徑，解鎖房企低成本社群運(yùn)營(yíng)方法

??拆解案例，我們發(fā)現(xiàn)成功的低成本社群運(yùn)營(yíng)都不是偶然，而是遵循了一套系統(tǒng)化的方法論。我們將這套方法論概括為"三大破局路徑"。

??路徑一：主理人機(jī)制，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事 

??在傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)思維中，社群運(yùn)營(yíng)需要房企招聘專屬團(tuán)隊(duì)，僅每個(gè)城市就需配備 2-3 名工作人員，薪資福利、績(jī)效考核等都是一筆不小的固定開(kāi)支，這與低成本運(yùn)營(yíng)的需求相悖。 

??華潤(rùn)潤(rùn)比鄰的創(chuàng)新做法，為行業(yè)提供了新的思路。其一，搭建“總部-地區(qū)”兩級(jí)扁平化管理架構(gòu)，由總部制定統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，地區(qū)公司負(fù)責(zé)具體落地執(zhí)行，簡(jiǎn)化管理流程，降低溝通成本；其二，打破內(nèi)部部門(mén)壁壘，推動(dòng)營(yíng)銷、客戶關(guān)系、物業(yè)等多部門(mén)協(xié)同參與社群運(yùn)營(yíng)，而非成立獨(dú)立的“社群部”單打獨(dú)斗，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的整合利用。 

??而華潤(rùn)潤(rùn)比鄰最核心的創(chuàng)新，在于積極推動(dòng) KOL 主理人機(jī)制。他們發(fā)現(xiàn)社群中最活躍的往往是那些“天然自帶影響力”的業(yè)主——有人擅長(zhǎng)打籃球，有人熱愛(ài)攝影，有人喜歡組織親子活動(dòng)。華潤(rùn)將這類業(yè)主挖掘出來(lái)，賦予其“社群主理人”的身份，讓其成為社群運(yùn)營(yíng)的核心力量。截至2025年第一季度，潤(rùn)比鄰已經(jīng)發(fā)掘了1516位主理人，其中僅2025年一季度就挖掘255位主理人，KOL挖掘環(huán)比增長(zhǎng)20.6%。 

??這些主理人不是員工，而是"合作伙伴"。華潤(rùn)為他們提供平臺(tái)、資源和身份背書(shū)，而主理人負(fù)責(zé)發(fā)起活動(dòng)、組織業(yè)主、維護(hù)社群。從成本角度看，房企不需要為每個(gè)社群配備專職運(yùn)營(yíng)，而是由一個(gè)主理人帶動(dòng)一個(gè)社群。從效果角度看，主理人作為業(yè)主中的一員，是業(yè)主眼中的 “自己人”，由其組織的活動(dòng)，參與度和業(yè)主信任度遠(yuǎn)高于官方直接組織。目前，潤(rùn)比鄰已有40%的社群由KOL自主運(yùn)營(yíng)，人力成本得到大幅降低。 

??2025 年第一季度潤(rùn)比鄰新挖掘的主理人畫(huà)像，為行業(yè)挖掘社群核心力量提供了重要啟示：30-40歲群體占比 60%，呈現(xiàn)明顯的年輕化趨勢(shì)；業(yè)主及家屬占比 63%，已入住業(yè)主更是達(dá)到76%，成為主理人主力軍；職業(yè)分布上，服務(wù)業(yè)占19%、教育業(yè)占12%、個(gè)體戶占12%，這類職業(yè)天然具備強(qiáng)社交屬性，更容易成為社群的“連接器”，帶動(dòng)社群活躍度。

??路徑二：異業(yè)合作，以 “流量” 換 “資源” 的共贏邏輯 

??如果說(shuō)主理人機(jī)制解決了社群運(yùn)營(yíng)中“人”的核心問(wèn)題，那么異業(yè)合作則精準(zhǔn)破解了“錢(qián)”的難題，讓房企借助外部資源實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)營(yíng)。 

??房企手握兩大核心稀缺資源：一是幾十萬(wàn)乃至上百萬(wàn)的業(yè)主流量，且業(yè)主群體具備較高的消費(fèi)能力和穩(wěn)定的消費(fèi)需求；二是遍布全國(guó)的項(xiàng)目場(chǎng)地和配套資源，這正是各類品牌方夢(mèng)寐以求的線下場(chǎng)景和目標(biāo)客群。 

??華潤(rùn)潤(rùn)比鄰積極探索異業(yè)合作模式，以業(yè)主流量換取品牌方的權(quán)益支持，以活動(dòng)曝光換取品牌方的資源投入，實(shí)現(xiàn)“你為我賦能，我為你導(dǎo)流”的雙向共贏。截至2025年第一季度，潤(rùn)比鄰累計(jì)異業(yè)合作品牌達(dá)到521家，僅2025年第一季度就新增158家，環(huán)比增長(zhǎng)43.5%。這些品牌覆蓋Lululemon、蔚來(lái)、星巴克等頭部品牌，也包括本地的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)館、教育機(jī)構(gòu)、生活方式品牌，覆蓋業(yè)主生活的多個(gè)維度。 

??根據(jù)統(tǒng)計(jì)來(lái)看，2025年一季度合作品牌的主營(yíng)業(yè)務(wù)分布呈現(xiàn)出明顯的特征：生活服務(wù)類占比37%，教培/研學(xué)/培訓(xùn)類占29%，運(yùn)動(dòng)品牌/健身類占11%。這些品類與業(yè)主的日常需求高度契合，讓社群活動(dòng)能自然融入業(yè)主生活，業(yè)主的接受意愿和參與度也大幅提升。 

??金茂溫州則在異業(yè)合作中探索出業(yè)主主導(dǎo)的新模式，進(jìn)一步降低企業(yè)介入成本。2023年底，金茂溫州舉辦業(yè)主春晚，吸引1400余人參與，活動(dòng)籌備階段，各社群主動(dòng)對(duì)接商家拉取贊助，最終不僅解決了場(chǎng)地、設(shè)備、物料等全部成本，還額外籌得6萬(wàn)余元的禮品贊助。商家看中房企業(yè)主的高凈值屬性，房企則借助商家資源實(shí)現(xiàn)活動(dòng)低成本落地，各取所需。這種模式將傳統(tǒng)的“企業(yè)招商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皹I(yè)主自發(fā)招商”，充分激發(fā)了社群的自我造血能力，成為異業(yè)合作的范本。 

??路徑三：IP化運(yùn)營(yíng)，把一件事做到極致的復(fù)利效應(yīng) 

??很多房企在做社群運(yùn)營(yíng)時(shí)容易陷入誤區(qū)：活動(dòng)內(nèi)容雜亂無(wú)章，今天做親子活動(dòng)，明天辦運(yùn)動(dòng)賽事，后天搞美食分享，看似活動(dòng)數(shù)量繁多，卻沒(méi)有形成鮮明的特色，難以讓業(yè)主留下深刻印象，更無(wú)法沉淀品牌價(jià)值。 

??真正的低成本社群運(yùn)營(yíng)，并非“什么都做”，而是“把一件事做透”，聚焦核心需求打造專屬社群 IP，形成可復(fù)制、可沉淀的 IP 資產(chǎn)，借助 IP 的復(fù)利效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)口碑與效果的雙重提升。 

??綠城的“海豚計(jì)劃”，是房企社群 IP 化運(yùn)營(yíng)的教科書(shū)級(jí)案例。這一親子游泳 IP 自 2009年啟動(dòng)，已持續(xù)運(yùn)營(yíng)17年，覆蓋全國(guó)70余座城市、300多個(gè)園區(qū)，累計(jì)陪伴超過(guò) 21萬(wàn)名孩子學(xué)會(huì)游泳。每年夏天，綠城業(yè)主的孩子都能在社區(qū)泳池免費(fèi)參加專業(yè)游泳培訓(xùn)，所有教練和場(chǎng)地費(fèi)用均由企業(yè)承擔(dān)。從單一年份看，投入成本看似不低，但平攤到 17年的運(yùn)營(yíng)周期和21萬(wàn)名孩子的覆蓋規(guī)模，每年的邊際成本已大幅降低。 

??17年的持續(xù)深耕，讓“海豚計(jì)劃”形成了強(qiáng)大的口碑自傳播效應(yīng)，每年夏天都能成為業(yè)主間的固定話題，讓數(shù)十萬(wàn)家庭對(duì)綠城品牌產(chǎn)生了深厚的情感認(rèn)同。這種情感鏈接，是任何短期廣告投放都無(wú)法替代的，也讓這一IP成為綠城品牌的重要標(biāo)識(shí)，實(shí)現(xiàn)了品牌價(jià)值與社群粘性的雙向提升。 

??從我們的監(jiān)測(cè)來(lái)看，頭部房企也意識(shí)到了這一點(diǎn)，紛紛打造專屬社群活動(dòng)IP，覆蓋運(yùn)動(dòng)、親子、情感文化等多個(gè)維度，形成了各具特色的運(yùn)營(yíng)體系。

??03從“降本”到“增效“，社群運(yùn)營(yíng)的價(jià)值躍升

??房地產(chǎn)行業(yè)告別“高周轉(zhuǎn)”后，社群運(yùn)營(yíng)已從“可選項(xiàng)”成為房企在存量時(shí)代、預(yù)算收緊背景下的“必答題”。它并非單純的降本手段，而是重構(gòu)房企與業(yè)主關(guān)系、破解“花更少的錢(qián)，辦更多的事”這一核心難題的關(guān)鍵抓手，華潤(rùn)、華發(fā)、金茂等房企的實(shí)踐印證：其本質(zhì)是用“輕模式”替代“重投入”，用“長(zhǎng)期陪伴”替代“一次性交易”。 

??主理人機(jī)制、異業(yè)合作、IP化運(yùn)營(yíng)三大路徑相互支撐，構(gòu)成低成本運(yùn)營(yíng)的重要方法。華潤(rùn)潤(rùn)比鄰?fù)诰?516位業(yè)主KOL為主理人，打破部門(mén)壁壘、依托主理人自主運(yùn)營(yíng)，破解專職團(tuán)隊(duì)高成本困境；華潤(rùn)潤(rùn)比鄰521家異業(yè)合作、金茂溫州業(yè)主春晚自主招商（單場(chǎng)活動(dòng)成本不足200元），實(shí)現(xiàn)“流量換資源”的共贏；綠城深耕“海豚計(jì)劃”17年，通過(guò) IP 化運(yùn)營(yíng)沉淀品牌資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了口碑的復(fù)利效應(yīng)。 

??一系列數(shù)據(jù)直觀印證了社群運(yùn)營(yíng)的費(fèi)效優(yōu)勢(shì)：華潤(rùn)潤(rùn)比鄰場(chǎng)均活動(dòng)費(fèi)用792元，華發(fā)華友薈社群活動(dòng)到訪單人成本僅155元，僅為同期媒體投放單客成本的3.3%，不僅成本優(yōu)勢(shì)顯著，轉(zhuǎn)化率也實(shí)現(xiàn)大幅提升，這背后是房企從“重營(yíng)銷、輕服務(wù)”到“重服務(wù)、強(qiáng)鏈接”的核心邏輯轉(zhuǎn)變。 

??需要明確的是，低成本社群運(yùn)營(yíng)絕不等于低質(zhì)量運(yùn)營(yíng)，其核心在于把握三大關(guān)鍵：借力，依托業(yè)主主理人的內(nèi)生力量、異業(yè)品牌的外部資源，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)成本的有效控制；聚焦，摒棄雜亂的活動(dòng)內(nèi)容，聚焦業(yè)主核心需求打造專屬 IP，形成品牌記憶點(diǎn)；長(zhǎng)期，堅(jiān)守長(zhǎng)期主義，以持續(xù)的陪伴和服務(wù)構(gòu)建與業(yè)主的情感鏈接，而非追求短期的營(yíng)銷效果。 

??如今，社群運(yùn)營(yíng)越來(lái)越受到房企的重視，它不僅能幫助房企實(shí)現(xiàn)控本獲客，更能通過(guò)精細(xì)化的服務(wù)和運(yùn)營(yíng)，重構(gòu)品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力。