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??行業(yè)深度調(diào)整期，房地產(chǎn)企業(yè)正經(jīng)歷從傳統(tǒng)開發(fā)銷售向多元運(yùn)營服務(wù)的系統(tǒng)性蛻變。以華潤置地、招商蛇口、保利發(fā)展、中海地產(chǎn)等為代表的頭部企業(yè)，依托資源稟賦與戰(zhàn)略定力，在轉(zhuǎn)型之路上呈現(xiàn)出差異化的探索路徑與階段性成效。透過 2025 年經(jīng)營數(shù)據(jù)可見，經(jīng)常性業(yè)務(wù)已成為衡量房企發(fā)展韌性、穿越行業(yè)周期的重要標(biāo)尺，部分企業(yè)通過構(gòu)建可持續(xù)收入與利潤結(jié)構(gòu)，率先走出高質(zhì)量發(fā)展新路，其經(jīng)驗(yàn)為行業(yè)轉(zhuǎn)型提供了重要借鑒。

??本文中的經(jīng)常性業(yè)務(wù)主要是指：房企非一次性開發(fā)銷售的、可持續(xù)的經(jīng)營性業(yè)務(wù)，主要體現(xiàn)是獲得經(jīng)常性收入，包括持有型物業(yè)租金收入（商業(yè)、寫字樓、產(chǎn)業(yè)園、長租公寓等）、物業(yè)管理及增值服務(wù)收入、輕資產(chǎn)管理輸出收入等持續(xù)性、可重復(fù)確認(rèn)的收入；剔除房地產(chǎn)開發(fā)銷售、資產(chǎn)處置、一次性投資收益等非經(jīng)常性/一次性收入。與此相應(yīng)，房企的經(jīng)常性利潤為上述經(jīng)常性業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的扣非后核心凈利潤，剔除開發(fā)業(yè)務(wù)減值、一次性損益等干擾項(xiàng)。

??一、經(jīng)常性業(yè)務(wù)為何成為頭部企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定器

??房地產(chǎn)行業(yè)告別高增長、高杠桿、高周轉(zhuǎn)的傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)向穩(wěn)健經(jīng)營、價(jià)值深耕已是必然趨勢。在此背景下，持有型物業(yè)運(yùn)營、物業(yè)服務(wù)、輕資產(chǎn)輸出等經(jīng)常性業(yè)務(wù)，憑借穩(wěn)定現(xiàn)金流與抗周期屬性，成為頭部企業(yè)布局的核心方向。

??從2025年典型頭部企業(yè)年報(bào)數(shù)據(jù)來看，經(jīng)常性業(yè)務(wù)的收入規(guī)模、利潤貢獻(xiàn)與盈利質(zhì)量，直觀反映出各自轉(zhuǎn)型的進(jìn)度與成色。

??華潤置地：轉(zhuǎn)型標(biāo)桿效應(yīng)凸顯，經(jīng)常性業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)質(zhì)的突破。全年經(jīng)常性收入占總營收 15.4%，而經(jīng)常性業(yè)務(wù)核心凈利潤占公司核心凈利潤比重達(dá) 51.8%，首次超越開發(fā)業(yè)務(wù)成為第一利潤來源。其中經(jīng)營性不動(dòng)產(chǎn)業(yè)務(wù)毛利率高達(dá) 71.8%，輕資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長，“重資產(chǎn)持有 + 輕資產(chǎn)輸出”雙輪驅(qū)動(dòng)特征顯現(xiàn)，重構(gòu)盈利結(jié)構(gòu)。

??招商蛇口：差異化路徑清晰，轉(zhuǎn)型成效穩(wěn)步釋放。全年經(jīng)常性收入占總營收 15.4%，其中物業(yè)服務(wù)與產(chǎn)業(yè)園運(yùn)營為核心支柱。依托 “園區(qū)開發(fā) + 資產(chǎn)運(yùn)營 + 物業(yè)服務(wù)” 特色模式，經(jīng)常性業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)凈利潤占比超 100%，有效對(duì)沖開發(fā)業(yè)務(wù)波動(dòng)，REITs 全業(yè)態(tài)布局打通資產(chǎn)退出閉環(huán)，轉(zhuǎn)型特色優(yōu)勢持續(xù)強(qiáng)化。

??保利發(fā)展：轉(zhuǎn)型穩(wěn)步起步，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化。全年經(jīng)常性收入占總營收 5.56%，以物業(yè)服務(wù)與基礎(chǔ)資產(chǎn)經(jīng)營為核心。盡管對(duì)開發(fā)業(yè)務(wù)依賴度仍較高，但經(jīng)常性業(yè)務(wù)利潤貢獻(xiàn)占比達(dá)82.1%，成為穩(wěn)定盈利的重要力量，當(dāng)前正加快商業(yè)、物業(yè)等新增長曲線培育，轉(zhuǎn)型步伐持續(xù)提速。

??中海地產(chǎn)：盈利質(zhì)量優(yōu)異，轉(zhuǎn)型穩(wěn)健推進(jìn)。全年經(jīng)常性收入占總營收5.18%，核心為商業(yè)運(yùn)營業(yè)務(wù)。雖收入規(guī)模偏小，但商業(yè)運(yùn)營毛利率約 65%，盈利質(zhì)量行業(yè)領(lǐng)先，且已通過 REITs 初步打通資產(chǎn)閉環(huán)，當(dāng)前正加大經(jīng)營性業(yè)務(wù)布局力度，穩(wěn)步拓展第二增長曲線。

??整體而言，典型頭部企業(yè)均將轉(zhuǎn)型作為長期戰(zhàn)略，從單一開發(fā)向“開發(fā)+運(yùn)營+服務(wù)”綜合模式演進(jìn)已成行業(yè)共識(shí)，但因資源稟賦、戰(zhàn)略啟動(dòng)時(shí)間與執(zhí)行力度不同，轉(zhuǎn)型進(jìn)程呈現(xiàn)梯隊(duì)化差異：華潤置地率先完成盈利結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，成為行業(yè)標(biāo)桿；萬科、招商蛇口轉(zhuǎn)型框架成型、成效顯著；保利發(fā)展、中海地產(chǎn)立足自身優(yōu)勢，穩(wěn)健探索、穩(wěn)步前行，共同勾勒出行業(yè)轉(zhuǎn)型的多元實(shí)踐圖景。

??二、轉(zhuǎn)型領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與啟示

??上述典型頭部企業(yè)以經(jīng)常性業(yè)務(wù)為特征及重點(diǎn)的轉(zhuǎn)型啟動(dòng)時(shí)間跨度均超過 10 年，企業(yè)戰(zhàn)略布局的前瞻性、資源稟賦的獨(dú)特性，共同決定了轉(zhuǎn)型成效的差異，其中部分成功經(jīng)驗(yàn)具備普適性借鑒意義。

??（一）戰(zhàn)略先行：錨定長期方向，轉(zhuǎn)型啟動(dòng)時(shí)間決定先發(fā)優(yōu)勢

??轉(zhuǎn)型并非短期應(yīng)急之舉，而是基于行業(yè)趨勢的長期戰(zhàn)略選擇。典型企業(yè)的轉(zhuǎn)型啟動(dòng)時(shí)間差異顯著，直接影響了當(dāng)前的轉(zhuǎn)型成效。

??華潤置地：2010 年前后提出“住宅開發(fā)+投資物業(yè)”雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，是最早明確經(jīng)營性業(yè)務(wù)核心地位的房企之一，2018 年進(jìn)一步升級(jí)為“城市投資開發(fā)運(yùn)營商”，將輕資產(chǎn)管理納入核心業(yè)務(wù)板塊。

??招商蛇口：2015 年通過重組上市，依托招商局集團(tuán)資源，從成立之初便確立“園區(qū)開發(fā)+地產(chǎn)開發(fā)+資產(chǎn)運(yùn)營”三位一體模式，轉(zhuǎn)型與主業(yè)發(fā)展同步啟動(dòng)。

??中海地產(chǎn)：2016 年提出“住宅開發(fā)+商業(yè)地產(chǎn)”雙輪驅(qū)動(dòng)，但戰(zhàn)略重心長期偏向住宅開發(fā)，2020 年后才逐步加大商業(yè)運(yùn)營投入力度。

??保利發(fā)展：2018 年提出“一主兩翼”戰(zhàn)略（以房地產(chǎn)開發(fā)為主，以物業(yè)服務(wù)和金融業(yè)務(wù)為翼），2022 年進(jìn)一步明確“開發(fā)+運(yùn)營”轉(zhuǎn)型方向，轉(zhuǎn)型啟動(dòng)時(shí)間相對(duì)較晚。

??轉(zhuǎn)型領(lǐng)先企業(yè)均以清晰戰(zhàn)略為引領(lǐng)，將經(jīng)常性業(yè)務(wù)提升至核心戰(zhàn)略高度，提前5-10年的布局窗口期，使其能夠低成本獲取核心城市優(yōu)質(zhì)持有資產(chǎn)，積累運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)與品牌口碑。例如華潤置地在2010-2015 年房地產(chǎn)上行周期中，便在一線及強(qiáng)二線城市核心地段布局萬象城等商業(yè)項(xiàng)目，彼時(shí)土地成本與運(yùn)營成本相對(duì)較低，為后續(xù)高毛利的經(jīng)營性業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)；而后期啟動(dòng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，面臨核心資產(chǎn)價(jià)格高企、市場競爭加劇的壓力，轉(zhuǎn)型成本顯著提升。當(dāng)前行業(yè)又處于底部調(diào)整并逐步筑底階段，正好為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供重要戰(zhàn)略機(jī)遇期。

??（二）能力筑基：深耕專業(yè)運(yùn)營，核心能力培育需要長期定力

??經(jīng)常性業(yè)務(wù)的核心競爭力，在于精細(xì)化運(yùn)營能力與專業(yè)服務(wù)能力。轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)，需要摒棄“重開發(fā)、輕運(yùn)營”的傳統(tǒng)思維，將運(yùn)營能力作為核心競爭力打造，而這種能力的積累需要長期投入與實(shí)踐打磨，難以快速復(fù)制，要有長期定力。

??華潤置地的商業(yè)運(yùn)營能力：以萬象城為核心，構(gòu)建起商業(yè)運(yùn)營的標(biāo)準(zhǔn)化體系與品牌效應(yīng)，從項(xiàng)目定位、招商選品到運(yùn)營管理、客戶服務(wù)形成全鏈條能力。其商業(yè)項(xiàng)目的出租率長期穩(wěn)定在 95% 以上，核心租戶的續(xù)約率超 80%，這種能力源于超過 20 年的商業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)積累，以及專業(yè)的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)，對(duì)于多數(shù)仍以開發(fā)思維為主、有志于轉(zhuǎn)型的房企而言，只要及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略思維、堅(jiān)守長期定力，循序漸進(jìn)培育運(yùn)營能力，同樣能在轉(zhuǎn)型路上逐步突破、積累優(yōu)勢。

??招商蛇口的產(chǎn)業(yè)園運(yùn)營能力：依托招商局集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)資源，形成“產(chǎn)業(yè)招商、園區(qū)運(yùn)營、產(chǎn)業(yè)服務(wù)”全鏈條能力，能夠?yàn)閳@區(qū)企業(yè)提供政策對(duì)接、產(chǎn)業(yè)鏈整合、投融資等增值服務(wù)，連續(xù) 7 年蟬聯(lián)產(chǎn)業(yè)園運(yùn)營行業(yè)第一。這種能力雖依托其獨(dú)特的集團(tuán)產(chǎn)業(yè)生態(tài)與政企合作基礎(chǔ)，但對(duì)于有志于轉(zhuǎn)型的房企而言，無需盲目復(fù)制，可立足自身區(qū)域資源、行業(yè)積淀，從細(xì)分產(chǎn)業(yè)賽道切入，逐步搭建貼合自身優(yōu)勢的運(yùn)營體系，通過持續(xù)深耕與資源整合，同樣能培育出具有自身特色的運(yùn)營競爭力。

??對(duì)于轉(zhuǎn)型起步較晚的企業(yè)而言，雖暫時(shí)缺乏專業(yè)的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)與標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營體系，可能會(huì)采用“外包運(yùn)營”或“簡單出租”的模式，但這并非不可突破的瓶頸。只要樹立長期轉(zhuǎn)型意識(shí)，逐步組建專業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、搭建標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系，持續(xù)優(yōu)化持有物業(yè)的運(yùn)營管理，不斷提升毛利率與資產(chǎn)回報(bào)率，就能逐步培育自身核心競爭力，在轉(zhuǎn)型路上穩(wěn)步前行。

??（三）模式創(chuàng)新：輕重資產(chǎn)協(xié)同，模式創(chuàng)新需要資源與政策雙重加持

??轉(zhuǎn)型的核心難點(diǎn)，在于破解重資產(chǎn)持有帶來的資金壓力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)擴(kuò)張。領(lǐng)先企業(yè)通過輕重資產(chǎn)結(jié)合、資產(chǎn)證券化等模式創(chuàng)新，有效平衡規(guī)模擴(kuò)張與財(cái)務(wù)穩(wěn)健，而這種模式的落地需要強(qiáng)大的資源整合能力與政策窗口期，需要資源和政策的雙重加持。

??華潤置地的輕重資產(chǎn)協(xié)同模式：一方面深耕核心城市優(yōu)質(zhì)重資產(chǎn)持有，形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流與資產(chǎn)增值；另一方面大力推進(jìn)輕資產(chǎn)輸出，通過品牌與管理輸出獲取管理費(fèi)收入，2025 年新簽約多個(gè)商業(yè)輕資產(chǎn)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)模與盈利雙增長。這種模式雖以成熟品牌與運(yùn)營能力為前提，但有志于轉(zhuǎn)型的房企可先從夯實(shí)自身運(yùn)營基礎(chǔ)、打造區(qū)域特色品牌入手，積累一定的項(xiàng)目運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)后，逐步探索輕資產(chǎn)合作模式，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)規(guī)模與盈利的雙重提升。

??招商蛇口的 REITs 全業(yè)態(tài)布局：依托產(chǎn)業(yè)園、租賃住房、商業(yè)等業(yè)態(tài)，全品類布局公募 REITs，打通“投融建管退”全周期閉環(huán)，盤活存量資產(chǎn)、優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。這種模式的落地雖需優(yōu)質(zhì)底層資產(chǎn)、政策契合度與專業(yè)操作能力，但對(duì)于想轉(zhuǎn)型的房企而言，可先聚焦自身核心優(yōu)勢業(yè)態(tài)，培育優(yōu)質(zhì)存量資產(chǎn)，貼合政策導(dǎo)向逐步探索資產(chǎn)證券化路徑，哪怕從基礎(chǔ)的資產(chǎn)盤活模式入手，也能逐步優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、積累轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)。

??中海地產(chǎn)的低成本融資優(yōu)勢：憑借央企背景與穩(wěn)健的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，融資成本長期保持在 2.8% 左右的行業(yè)低位，能夠支撐重資產(chǎn)持有業(yè)務(wù)的長期發(fā)展。這種低成本融資能力雖與企業(yè)信用評(píng)級(jí)、股東背景相關(guān)，但對(duì)于各類房企而言，均可通過堅(jiān)守穩(wěn)健經(jīng)營、優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)、提升自身信用水平，逐步降低融資成本，同時(shí)合理控制重資產(chǎn)投入節(jié)奏，結(jié)合自身資金實(shí)力選擇適配的轉(zhuǎn)型路徑，同樣能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型與財(cái)務(wù)安全的平衡。

??（四）生態(tài)協(xié)同：業(yè)務(wù)互促共生，資源稟賦決定協(xié)同效應(yīng)的特色

??轉(zhuǎn)型并非多元業(yè)務(wù)的簡單疊加，而是構(gòu)建“開發(fā)+運(yùn)營+服務(wù)”相互協(xié)同的生態(tài)體系，實(shí)現(xiàn) 1+1>2 的綜合效應(yīng)，而協(xié)同效應(yīng)的特色，取決于企業(yè)的資源稟賦與業(yè)務(wù)布局，具有較強(qiáng)的獨(dú)特性。

??華潤置地的片區(qū)統(tǒng)籌開發(fā)協(xié)同：通過片區(qū)統(tǒng)籌開發(fā)，將住宅、商業(yè)、寫字樓、產(chǎn)業(yè)園區(qū)一體化規(guī)劃，以商業(yè)運(yùn)營提升片區(qū)價(jià)值，反哺住宅開發(fā)銷售，形成空間價(jià)值與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的良性循環(huán)。這種模式雖需大規(guī)模片區(qū)開發(fā)資源與深度政企合作，但想轉(zhuǎn)型的房企可立足區(qū)域深耕，從中小型片區(qū)或特色街區(qū)開發(fā)入手，注重業(yè)態(tài)協(xié)同規(guī)劃，逐步積累政企合作經(jīng)驗(yàn)與資源整合能力，打造貼合自身優(yōu)勢的協(xié)同發(fā)展模式。

??招商蛇口的產(chǎn)城融合協(xié)同：以園區(qū)開發(fā)為核心，聯(lián)動(dòng)住宅、商業(yè)、物業(yè)，為產(chǎn)業(yè)客戶提供“生產(chǎn) + 生活 + 服務(wù)”全場景解決方案，增強(qiáng)客戶粘性、提升綜合收益。這種協(xié)同效應(yīng)雖依賴集團(tuán)產(chǎn)業(yè)資源與核心城市產(chǎn)城布局，但不具備產(chǎn)業(yè)背景的房企，可結(jié)合區(qū)域產(chǎn)業(yè)特色，聚焦細(xì)分產(chǎn)業(yè)服務(wù)，聯(lián)動(dòng)本地資源搭建基礎(chǔ)服務(wù)體系，逐步培育產(chǎn)城融合的核心能力，走出差異化的轉(zhuǎn)型路徑。

??（五）穩(wěn)健為本：堅(jiān)守財(cái)務(wù)安全，風(fēng)險(xiǎn)抵御能力是轉(zhuǎn)型的底線

??行業(yè)調(diào)整期，穩(wěn)健的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)是轉(zhuǎn)型的前提與保障。轉(zhuǎn)型成效顯著的企業(yè)，均始終堅(jiān)守風(fēng)險(xiǎn)底線，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)、保持流動(dòng)性安全，為轉(zhuǎn)型提供穩(wěn)定支撐。華潤置地、中海地產(chǎn)長期保持較低融資成本與穩(wěn)健負(fù)債水平，凈負(fù)債率均控制在 40% 以下，現(xiàn)金短債比超過 2 倍，依托優(yōu)質(zhì)經(jīng)營性資產(chǎn)穩(wěn)定現(xiàn)金流，有效覆蓋利息支出，抵御行業(yè)波動(dòng)。這種財(cái)務(wù)穩(wěn)健性雖離不開企業(yè)的股東背景與長期風(fēng)險(xiǎn)管控，但對(duì)于所有想轉(zhuǎn)型的房企而言，均可立足自身實(shí)際，堅(jiān)守穩(wěn)健經(jīng)營底線，合理優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)、管控流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合自身資金實(shí)力制定循序漸進(jìn)的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，哪怕是小步慢走，也能逐步筑牢轉(zhuǎn)型根基，實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。

??三、行業(yè)轉(zhuǎn)型的趨勢展望與發(fā)展方向

??當(dāng)前，房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型已進(jìn)入深水區(qū)與分水嶺，典型頭部企業(yè)的實(shí)踐表明，轉(zhuǎn)型的核心不在于收入規(guī)模的擴(kuò)張，而在于利潤結(jié)構(gòu)的重構(gòu)、發(fā)展韌性的增強(qiáng)與價(jià)值創(chuàng)造能力的提升。在新的形勢下，行業(yè)轉(zhuǎn)型及企業(yè)發(fā)展將呈現(xiàn)三大趨勢：

??從“規(guī)模優(yōu)先”向“質(zhì)量優(yōu)先”轉(zhuǎn)變：企業(yè)將更加注重經(jīng)常性業(yè)務(wù)的盈利質(zhì)量與現(xiàn)金流穩(wěn)定性，而非單純追求收入占比，通過提升運(yùn)營效率、優(yōu)化業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)常性業(yè)務(wù)利潤持續(xù)增長。

??從“單一布局”向“生態(tài)構(gòu)建”升級(jí)：依托核心能力，圍繞城市更新、住房保障、產(chǎn)業(yè)服務(wù)、社區(qū)服務(wù)等領(lǐng)域，構(gòu)建 “開發(fā) + 運(yùn)營 + 服務(wù) + 資本” 的全生態(tài)體系，滿足人民群眾高品質(zhì)生活與城市高質(zhì)量發(fā)展需求。

??從“各自探索”向“協(xié)同共進(jìn)”深化：央國企、優(yōu)質(zhì)民企將依托各自優(yōu)勢，在資產(chǎn)盤活、輕資產(chǎn)合作、資本運(yùn)作等領(lǐng)域加強(qiáng)協(xié)同，共同推動(dòng)行業(yè)轉(zhuǎn)型，構(gòu)建房地產(chǎn)發(fā)展新模式。

??房地產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)型之路，道阻且長，行則將至；行而不輟，未來可期。

??以華潤置地、招商蛇口等為代表的典型頭部企業(yè)，以靜水深流的定力、行穩(wěn)致遠(yuǎn)的實(shí)踐，為行業(yè)轉(zhuǎn)型提供了鮮活樣本。對(duì)于所有房企而言，轉(zhuǎn)型不是選擇題，而是生存發(fā)展的必答題。唯有立足自身資源稟賦，堅(jiān)守長期主義、深耕專業(yè)能力、創(chuàng)新發(fā)展模式、筑牢穩(wěn)健根基，才能真正穿越周期，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)開發(fā)商向城市綜合服務(wù)商的華麗轉(zhuǎn)身，在高質(zhì)量發(fā)展的道路上篤定前行。